Prendre rendez-vous avec Emery Jacquillat, m’a d’abord permis de faire connaissance avec Julie, son e-assistante Made in France – et cette rencontre m’a surprise au point de lui répondre « Merci Julie, bonne journée à vous aussi », par mail, tant elle a été efficace et polie. Le décor est posé, Emery Jacquillat est un homme qui redresse une société en moins de 10 ans, respecte les hommes et l’environnement, apprécie l’art moderne – comme on le verra plus loin – et optimise ses prises de rendez-vous grâce à la bluffante Julie.

Mais après cette entrée en matière, ce qui nous intéresse chez Emery, c’est surtout qu’il raconte « comment » il a fait. Comment a-t-il transformé un business de centrale d’achat classique – j’achète des produits, je les revends avec une marge, et en plus parfois ça ne marche pas – en un nouveau modèle d’entreprise – voire une entreprise modèle – qui séduit et qui performe ?

Parce que oui, l’histoire de la Camif est souvent prise comme modèle. Surtout depuis un certain hiver 2017. En novembre précisément, à l’heure où toute la France passe au Black Friday – toute la France, oui, même le garagiste et l’assureur vous invitent à consommer au Black Friday !

Impossible d’ouvrir un journal ou d’écouter la radio, toute la semaine durant – car le Black Friday dure une bonne semaine – sans se faire agresser par des injonctions à consommer tout et n’importe quoi. Et bien en cet historique novembre 2017, au milieu de la cacophonie des vendeurs et des clients pris de fièvre acheteuse, quelques organisations rebelles ont prôné la consommation responsable, comme la Fédération Envie et son Green Friday, et donc la Camif, qui elle, fermait carrément son site de e-commerce c’est à dire sa boutique. Totalement. Et invitait les gens à aller faire un tour en forêt pour se changer les idées. Carrément. Et c’est à partir de ce moment qu’Emery Jacquillat a commencé à être sur tous les plateaux pour expliquer pourquoi souvent, « moins », c’est « mieux ».

Donc me voici avec Emery qui, pour m’expliquer le « comment », revient aux sources. Il rappelle que d’abord, il est un entrepreneur observateur. A l’âge de 24 ans, après avoir observé les acteurs du e-commerce aux Etats-Unis, il revient en France et crée Matelsom.com, premier site marchand de literie au monde. Et le succès est au rendez-vous. Et en 2009, il décide de reprendre l’activité de la Camif, alors en liquidation judiciaire, et les plus de 100 millions d’euros de passif qui sont attachés. Et là, c’est un autre type de succès qu’il recherche. Un succès global, partagé par tous. C’est le projet qu’il a, il n’en démord pas, et il ne va prendre que quelques mois pour tout mettre en place.

Et c’est là qu’il faut s’accrocher. « Tout » mettre en place : il s’agit d’accepter d’hériter d’une situation, de l’examiner sans complaisance et d’agir sur « tous » les leviers en même temps. Et d’être opérationnel en quelques mois seulement.

On comprend que la phase d’examen a été critique. Il fallait à la fois prendre du recul pour ne pas se perdre tout en étant au plus près du terrain pour comprendre, et inversement. Emery explique qu’il a commencé par faire le tour de toutes les personnes concernées par la fermeture – et donc par la survie – de la Camif : et en particulier les salariés, les fournisseurs et le territoire, soit trois grandes familles de parties prenantes de l’entreprise. Les discussions ont duré 5 mois, à Niort. Rapidement s’est imposé à Emery la conviction que l’on arriverait à rien de pérenne si tout le monde n’y trouvait pas son compte. Donc toutes les parties prenantes devaient trouver un moyen de se retrouver autour d’un projet dont l’impact devait absolument se révéler positif de leur point de vue.

Les salariés et la ville de Niort, craignaient la perte d’emploi sur un territoire déjà très éprouvé. Il s’agissait de sauver la société et en même temps de créer le plus d’emplois possibles sur le territoire – ce qui est assez éloigné de ce qui se passe lors de sessions et reprises d’activité habituellement, comme on peut s’en rendre compte en lisant les journaux. Conscient que ce premier point est indissociable du succès du projet, Emery déménage avec sa famille à Niort, pour être au plus près des décisions, des personnes, et aussi pour rassurer : oui, le patron aussi serait bien local.

Immédiatement vint s’imposer le pilier de la démarche d’Emery Jacquillat pour la Camif en effet : le local, le fameux Made in France.

En 2009, c’est à dire bien avant qu’Arnaud Montebourg ne relance la mode de la marinière à rayures. La fabrication française allait devenir la signature de la Camif nouvelle version, à contre-courant de tout, absolument tout ce qui se faisait à l’époque en France. Les fournisseurs suivraient-ils ? Restait-il des artisans sur lesquels s’appuyer pour développer le projet ?

Et le tout sans aucun tambour ni trompette, sans encensement de la presse, sans tapis rouge de l’Etat et sans le « banco » des financiers. Car si le choix du modèle est déterminant pour avoir un impact, avoir des sous pour mener le projet à terme l’est au moins tout autant. Or chercher des fonds en 2009 est compliqué ! Pour rappel, 2009, c’est le moment où la crise a impacté la France, et la poussière n’avait pas eu le temps de retomber après la chute fracassante de Lehman Brothers : plus aucun banquier ne s’aventurerait dans le financement d’une société en redressement comme la Camif. Même pas les institutions dont c’est le métier de miser sur l’économie réelle, même pas celles qui se doivent, par essence, de soutenir les investissements d’avenir sur le territoire. Si Emery Jacquillat a pu convaincre une banque, c’est grâce à la région – il précise bien qu’il n’a pas reçu de subvention donc il n’y avait pas de poids pour le contribuable – et au fait qu’elle se porte garante.

Une des premières décisions pour s’inscrire dans le « local », gage de l’emploi pour la région, a été d’ouvrir le centre de relations clients sur place. A l’époque de la grande vague des délocalisations des centres d’appels, à Dublin, dans les pays du Maghreb ou en Inde, la décision marque. Mais ce centre d’appel ne pouvant être rentabilisé uniquement avec la Camif, il a fallu l’accompagner pour aller chercher d’autres clients ! Là aussi, la démarche d’aider son fournisseur à trouver des clients peut sembler incongrue. Elle s’avère au contraire centrale au démarrage du projet, les clients du centre d’appel pouvant être fournisseurs de la Camif… de l’économie circulaire de l’emploi avant l’heure. Et voilà comment est né le modèle à impact, contributif en termes d’emploi, pour la région.

Après avoir convaincu la région et les investisseurs, Emery devait convaincre les clients et les fournisseurs. Car la relance de la Camif ne pouvait se faire que avec des propositions de valeur en phase avec les désirs des acheteurs, après tout ! 

Il fallait interroger sur leurs attentes les clients fidèles de la Camif et, avec eux, en parallèle, co-construire l’offre avec les fabricants. C’est ainsi qu’est né le projet de dialogue avec les clients via le blog. Et là, Emery Jacquillat raconte qu’il a réalisé à quel point les clients d’origine – la communauté des profs – étaient attachés à la marque, et étaient ravis de la perspective de la relance de la Camif. Les retours des attentes des clients ont été riches d’enseignements : clairement, les clients étaient attachés à certaines valeurs, ils voulaient de la qualité, du savoir-faire et de la fabrication durable, la plus locale possible. C’est sur cette base qu’Emery Jacquillat est retourné voir les fabricants en leur expliquant que, si la Camif était relancée, elle miserait intégralement sur leurs savoir-faire. Et sur eux. Pour faire de la qualité, du local, du durable, les artisans allaient devoir veiller à l’origine de leurs achats, savoir d’où viennent leurs composants, et pouvoir être transparents sur ces sujets. Le fait de pouvoir s’appuyer à la fois sur des clients fidèles et en attente d’une offre différenciante et sur des fabricants fournisseurs proches et soucieux de maintenir leur activité a été déterminant pour le redémarrage de la Camif.

Et puisque les clients étaient intéressés par la façon dont sont produits les meubles et l’origine de leurs composants, en 2010, la Camif a lancé le premier moteur de recherche par critère de fabrication – quel matériau, quelle provenance – pour redonner le pouvoir au consommateur et illustrer la transparence de sa chaine de valeurs. Mais on ne pouvait rester que dans le déclaratif : pour donner confiance aux clients, la Camif a lancé le Tour du Made in France, invitant les clients à pousser la porte des artisans pour découvrir les coulisses des meubles qu’ils achètent. Depuis, d’autres entreprises se sont inspirées de la démarche, ouvrant leurs usines et leurs ateliers. Mais à l’époque, Emery Jacquillat a innové. Il rappelle qu’à ce stade, il s’agissait de renforcer la confiance des clients et d’imaginer les prochains produits, notamment à travers des ateliers créatifs directement entre les clients et les fournisseurs. Mais que d’autres bénéfices sont rapidement apparus, notamment du côté des artisans, qui ont été fiers de montrer leurs savoir-faire et des fabricants, avec un effet positif sur la qualité des liens entre donneur d’ordre et fournisseurs.

Imaginez à ce stade Shiva et ses 8 bras. Et bien Emery en relance de la Camif, c’est pareil. Parce que, en parallèle, de la construction de l’offre, des négociations avec le territoire, de la reconquête des clients, il fallait aussi et peut être surtout s’occuper des salariés.

En un an, les choses avaient changé considérablement. Le fonctionnement « Camif nouvelle version » surprenait un peu. Les anciens « historiques » de la Camif côtoyaient dorénavant les nouveaux venus, et tous les liens, toutes les façons de faire, tous les processus, étaient à reconstruire. Il  était temps de réécrire l’histoire de la société par ses collaborateurs. Si tout le monde, en interne, souhaitait la renaissance de la Camif, tout le monde avait-il le même schéma en tête ? Comment convaincre de « faire autrement » des gens qui ont « toujours fait comme ça » ?  A ce moment, Emery Jacquillat, littéralement au four et au moulin, était encore convaincu que tout se mettrait en place en mode puzzle-startup, chacun trouvant sa place et sachant où aller naturellement. Mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Les femmes et les hommes qui ont « 20 ans de boite » n’ont pas les mêmes réflexes ni les mêmes attentes que ceux qui intègrent la structure. Et c’est une autre culture d’entreprise qu’il a fallu inventer ensemble, puisqu’il n’était ni question de garder l’ancienne, ni d’en imposer une nouvelle.  

A ce stade, Emery précise ici qu’il croit beaucoup à l’expérience et à la confiance. En 2010, il décide d’inviter une artiste, Anne-Laure Maison, à résidence dans l’entreprise. Quelle drôle d’idée, quand d’autres auraient invité un pro de la restructuration, un des « big 4 » par exemple. Mais Anne-Laure Maison, l’artiste en question, a d’autres plans et les effets de son travail seront à la fois inattendus et inespérés.  Elle va à la rencontre des collaborateurs, observe la façon dont ils travaillent, leur lieux d’activité – bureaux, usine, sites, parking – et traduit ce qu’elle voit, ce qu’elle entend et ce qu’elle comprend, à sa façon : les déplacements ont pris la forme de bandes roses sur le sol ; la signalétique a été détournée ; les parkings tagués à la bombe du nom d’artistes contemporains qu’elle invitait à découvrir ; les équipes de différents sites sont téléportées ensemble par photos interposées. On a posé sur les salariés un autre regard, un regard d’artiste. Eux-mêmes se sont découverts sous un autre jour, quand l’artiste a tiré leur double portrait – eux à la maison, eux au travail, finalement une seule et même personne. Bien sûr, cette résidence d’artiste a été accompagnée par des ateliers et un travail sur les équipes. Mais au final, les expériences qu’elle a provoquées ont été la source d’un récit fondateur pour tous les collaborateurs, les anciens et les nouveaux.

Non, la Camif ne pouvait pas fonctionner comme une vieille dame hors de son temps, et non, elle ne pouvait pas non plus fonctionner comme une startup, mais elle a découvert comment fonctionner comme la Camif, l’unique.

Cette initiative, osée, a peut-être été l’élément qui a permis d’accoucher la mutation de la Camif sans douleur, avec curiosité, et les expériences créées ont permis de tisser d’autres liens, plus riches, pour les collaborateurs.

2009 à 2011 ont été des années déterminantes pour Emery Jacquillat et son équipe. A ce stade, la démarche et les produits de l’entreprise ont intéressé d’autres clients, bien au-delà du périmètre des clients historiques. Le pari n’était pas gagné pour autant : en 2012, la Camif n’est pas encore rentable, il fallait trouver des fonds. Un banquier bien avisé, puis deux, puis trois, font remarquer que l’entreprise serait déjà rentable avec le centre d’appel à Madagascar… Oui, certes, mais ça ne serait plus la Camif. Emery Jacquillat savait, à ce stade, ce qui, sur le long terme, est bon pour la Camif – et toutes ses parties prenantes. Mais il sait aussi que personne dans la finance classique ne valorisait cela. Ici, Emery rapporte une conversation hallucinante qu’il a eue avec le représentant d’acteur du financement des territoires que nous ne nommerons pas, et qui, tentant de le convaincre d’externaliser, lui demande ce qu’il fera… quand tous ses fournisseurs locaux auront mis la clé sous la porte. C’est vrai quoi, pourquoi s’entêter ? A l’époque, ce n’est pas que l’on ne croit pas au Made in France : c’est que l’on ne croit pas que les clients préfèreront le Made in France. Croire au « local » semble insensé. Il fallait trouver le partenaire financier qui ait une vision similaire. C’est un fonds d’investissement engagé dans l’impact investing, Citizen Capital, qui a parié sur le succès de la démarche de la Camif. C’est aussi, précise Emery, le seul qui soit venu à Niort, sur le terrain, voir comment les choses se passaient réellement. Avec Citizen Capital, depuis, la Camif a démontré dans la durée la valorisation de l’impact positif local, ce qu’aucune banque ne demande ni ne reconnaît.

A partir de 2012, la Camif a donc structuré sa démarche d’impact jusqu’à devenir BCorp en 2015 (recertifié en 2018), démontrant et chiffrant l’impact positif sur tous les aspects extra financiers. Mais auparavant, une grande étape pour la Camif a été franchie avec l’inscription de sa raison d’être.

En effet, 2 ans après la relance de la Camif, même si la culture d’entreprise renaissait, l’emploi local se pérennisait, les efforts pour un moindre impact environnemental étaient maintenus grâce à un sourcing plus responsable et au Made in France, la route n’était pas tracée ni sûre pour autant… Emery Jacquillat sentait qu’il était important de comprendre la vraie valeur de l’entreprise pour l’inscrire dans le temps : il fallait trouver la raison d’être de la Camif. Emery rapporte qu’il suivait de près à l’époque les travaux de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel, professeurs à Mines ParisTech, qui s’interrogeaient sur la notion même d’entreprise, notamment en étudiant ce qui se passait aux Etats-Unis et avec l’entreprise à objet social étendu. La Camif a donc à la fois mis en application les recommandations de l’Ecole des Mines, et est devenu le cas d’école des deux chercheurs. La Camif a posé à ses parties prenantes une question simple : au fond, que serait leur vision de ce qui serait différent dans le monde, si on adoptait les bonnes pratiques en termes de CO₂ et d’emploi notamment, et si ce modèle local et durable était développé ? Après deux ans de travail collaboratif, le retour des collaborateurs, clients, fournisseurs, acteurs du territoire et actionnaires, et avec l’aide de la « cellule à objet social étendu », composée de quelques dirigeants, collaborateurs et administrateurs en dehors de la Camif, la mission s’est imposée : « Proposer des produits et services pour la maison au bénéfice de l’Homme et de la planète. Mobiliser notre écosystème, collaborer et agir pour inventer de nouveaux modèles de consommation, de production et d’organisation ». Des mots lourds de sens si ils conditionnent tout le business, évidemment. Ne restait plus qu’à étendre l’objet social et intégrer la mission dans les statuts, ce qui a été chose faite fin 2017. 

Mission dans les statuts fin 2017, ça, c’est fait !

Le 17 novembre 2017, soit très précisément 7 jours, une petite semaine, avant le vendredi 24 novembre 2017. Le fameux Black Friday 2017. Celui qui a conduit Emery Jacquillat sur tous les plateaux radio et TV de France ou presque, celui qui l’a amené à entrer dans un marathon d’interviews, suivi par des mois d’invitation dans des conférences et évènements, pour raconter cette fameuse décision de fermer le site de e-commerce de la Camif. Décision qui, comme il le rappelle, aurait conduit à son éviction de la tête de la société par ses propres actionnaires – s’il n’y avait pas eu cette inscription de la mission dans les statuts une semaine plus tôt. Anodine, l’inscription statutaire de la mission ? Absolument pas. On comprend que tous les juristes du monde de l’entreprise se penchent sur le sujet. On comprend aussi, en creux, que le risque « de ne rien changer » soit plus élevé encore, et que, au fond, ne pas se trouver de mission est mortifère dans une société du « toujours plus », alors que la seule voie d’issue est le « enfin mieux ».

Aujourd’hui, 75% des clients de la Camif sont de nouveau consommateurs, qui n’ont aucun lien avec la communauté de professeurs des écoles du début. Ce sont des gens comme vous et moi, des gens qui cherchent à donner un sens à leur achat. Et ils sont de plus en plus nombreux. Le consommateur, le citoyen et le collaborateur, est – surprise – en fait une seule et même personne. Emery Jacquillat invite à faire le pari de la cohérence : gagner des clients engagés et attirer des talents sera désormais plus facile et moins cher si l’entreprise est utile à la société et que cela se voit. Si, comme il l’explique, la vision de l’entreprise a encore évolué, Emery est plus certain que jamais que, au fond, la clé et la condition de création de valeur sera désormais directement liée à sa performance sociale et environnementale de son entreprise. Et que c’est exactement pareil pour n’importe quelle entreprise.

Défendre l’emploi à Niort, le local, le plus durable, était un bon pari.  Pour Emery, ce pari a été naturel et sans risque car en parallèle monte la prise de conscience croissante que tous nos problèmes sont dus à nos modes de consommation. Consommer différemment va conditionner le fait de produire différemment. Le modèle de l’entreprise contributive proposée par la société à mission, dont la loi pacte offre le cadre, permet de se préoccuper des enjeux sociaux et environnementaux de manière sûre et pérenne tout en produisant et en faisant des profits.

Dernière question que j’ai tenu à poser à Emery : celle du renoncement. J’ai entendu mais je ne sais plus où (si la source veut bien se manifester pour me rafraichir la mémoire, je la nommerai avec plaisir) que si une entreprise n’opérait pas de renoncement pour trouver sa mission, alors cette mission n’était pas la bonne. Est-ce que ça a été le cas pour vous Emery ? A quoi avez-vous renoncé pour trouver votre mission ? Pour me répondre, Emery a mis quelque temps (visiblement on ne lui a jamais posé cette question là…). Finalement, il a répondu que s’il y avait eu renoncement – au profit à court terme de la délocalisation par exemple – ce renoncement, au sens des financiers, n’avait pas été un vrai renoncement pour lui parce que, au fond, de ce profit-là, il n’en voulait pas. Et qu’à long terme, tout a été gagnant. Et au contraire, formaliser la démarche en inscrivant la mission dans les statuts, avait permis de conforter tout le monde dans l’histoire de la Camif, en interne notamment. Et c’est cela qui avait accéléré la réinvention du modèle d’innovation de la Camif : il ne s’agit plus d’une innovation de type « un produit nouveau pour pousser celui d’avant » mais bien de faire ressortir uniquement les projets portant la triple performance économique, sociale et environnementale.

Très concrètement, l’intégration de la nouvelle mission en interne a officialisé la transformation positive de l’entreprise, et a permis de rendre l’offre de produits et de services responsables évidente : fini le coton conventionnel ! Camif Edition est lancée avec un cahier des charges plus exigeant encore ! La Camif est devenue éditrice de produits avec la prise en main de la co-éco-conception ! Et bien sûr, la Camif a lancé une place de marché pour trouver des réparateurs autour de chez soi ! Tout est bon – pour le client comme pour le fabricant, et bien sûr pour l’actionnaire. Au final, tous les choix vers le responsable ont été des paris gagnés et structurant. (Donc pour la réponse à la question : non, pas de renoncement pour atteindre la mission).

Pour finir, Emery avoue ne pas se reposer sur les lauriers de la Camif pour autant. Il sait bien que, si la voie du local et de la qualité est la seule chance de l’entreprise, il ne doit rien lâcher sur le front de la consommation responsable – les grands du digital et de la logistique nous font prendre des habitudes de consommation catastrophiques. C’est à lui et aux autres acteurs engagés d’user et d’abuser de leur pouvoir d’influence pour interroger le consommateur citoyen sur ses choix au quotidien, pour prôner le bon sens, pour parier sur l’alignement de la prise de conscience et de l’action. On a pas fini de voir Emery dans les journaux…. Vivement novembre !

Emery Jacquillat est le PDG de Camif Matelsom, et le président de l’association des entreprises à mission. Cet article a été rédigé par mes soins (Céline Puff Ardichvili, pour vous servir) sur la base d’un entretien matinal mais néanmoins très riche avec Emery, réalisé le 19 juillet 2019.